前一个人是怎么走的来着？

腰肌劳损。

你没听错。一个做楼盘表的项目，把人干到腰出了问题，起不来床那种。

交接只有两个星期。他手写了三页文档。第三页写了一半断了。

他说累了。

然后买了张去广东的票。

我坐在他原来那张椅子上。桌角还有半瓶活络油。

那瓶油我一直没扔。后来也忘了扔。

刘科长第一次找我谈话是2024年3月。

“小欧，局里要做一张图。”

全市自然资源"一张图"——把国土、规划、林业、水利的数据全部叠到一个平台上。他说这话的时候眼睛是亮的。五十出头，技术出身，说话不绕弯子。

“预算批了，领导定了，就差干活的人。”

我说能做。那时候是真觉得能做。

公司派了两后端、一前端、一UI，加我驻场对接。七个人，全扑上去。项目启动会上，我们领导拍胸脯说"要打全省标杆"。刘科长把各科室头头叫到一起开会，说这是今年的"一号工程"。

那三个月，我每天写需求写到晚上九点。不累。因为看得到进展。

原型出来那天，刘科长看了半小时，提了十几条意见，最后说了句——

“方向对了。”

这是我在这项目上最后一次听到这四个字。

也是我第一次意识到——我不是只做这一个项目。

初验过了，客户说"小欧你留下"。公司也说"小欧你留下"。

但两边说的不是同一个意思。

客户的"留下"：把二期做起来。 公司的"留下"：你现在同时在三个项目上，没问题吧？

我被"安排"了。

安排到了住建楼盘表。一个已经验收的项目——理论上做完了，实际上全是洞。

五月底，刘科长在会上提了一句。

“上半年的信息化经费还没批下来，可能要等到下半年。”

我没当回事。财政拨款有周期，正常。

不正常的是商务开始催款了。

公司做项目的逻辑：先干活，按节点回款。第一个节点是需求确认完成，付30%。需求做完了，款没到。刘科长说他签了，财政流程没走完。

领导给我打电话，语气跟启动会上不一样了。

“小欧，甲方那边你盯紧点。款到位之前，研发我先调一部分到别的项目。”

我说好。

挂了电话，后端的工位空了一个。

我跟刘科长说：“后端在做架构优化，后面会追加人手。”

他没说什么，点了下头。

那是我第一次对他撒谎。不是恶意，是我不知道怎么说实话——说"公司因为没收到钱所以把人撤走了"？

说出来像威胁。

说出来也解决不了任何问题。

他没钱拨，不是他的错。我的项目在慢慢死掉，也不是我的错。

但项目不会管这是谁的错。它只管死。

领导同时跑了七个项目。我后来才知道的。

七个。

三个比我们大，两个跟我们差不多，一个在隔壁省。他一个月来现场一次，待半天就走，其余时间在电话和微信里。

需求的流程变成了这样：

刘科长提变更，我记下来，邮件发领导。三天后回复"评估一下"，两天后我回复刘科长"正在评估"。一周过去，刘科长再问。我说：“可行，排期要到下个月。”

我像个传声筒。而且是个延迟越来越大的传声筒。

有一回刘科长在走廊叫住我。

“小欧，你跟我说实话。”

他看着我，停了两秒。

“这个项目你们公司还做不做？”

我说做。

他看了我一会儿，没再说话，转身走了。

那天下午我对着需求清单发呆。A类需求23条，完成7条。B类45条，完成12条。其中一半需求变更过至少两次。

不是因为技术不行。不是因为需求不合理。

是我们的方案交上去，刘科长不满意，但他提不出更好的。于是他找了另一家公司的人来"参谋"。

那家公司的人说"应该这样做"，需求就变了。

而那个"参谋"，是那家公司的销售。

后面的事很难用一件事讲清楚。因为日常不是"一件事"，是一堆事叠在一起。

上午追款。给甲方财务打电话，问"那张单子走到哪了"。对方说等着。挂了。

打开系统后台，看昨晚有没有新的报错日志。有。上一次版本更新是三周前。那次更新的内容是"修复了已知问题"。但已知问题越修越多，因为研发已经抽走了。漏洞我不一定补得上——因为没有研发支撑。我只能记下来，写在"待修复清单"里。那个清单后来写到第四页。

中午培训。新的操作人员来了，得教他用这个系统。有些功能我自己试了才知道——哦，这个页面调不通的。我面不改色地说"这个模块正在升级"。

下午处理新需求。甲方说"再加个报表功能"，我说"好的我评估一下"。评估的意思是：确认没有研发可以做，然后想怎么回才不显得在推诿。

如果上午没追成款，下午再追。财务四点下班，三点半之后就找不到人了。

晚饭时间对接数据库。存量数据、增量数据，两个库格式不一样。没有中间件，没有ETL工具。纯SQL一行一行写。

不敢停。因为这些数据要用来生成月底的报表。报表不出来，款更回不来。款回不来，公司更不会给人。没人，漏洞更多。

一个死循环。我站在最中间。

每周五下午写周报，是我最分裂的时刻。

“本周完成：一张图平台日常运维，楼盘表需求对接，数据库接口联调。”

全是真的。

全是假的。

真的——这些事我都做了。假的——没有任何一件有实质推进。运维是补不完的洞，需求对接是写完了方案没人做，数据库联调是我用SQL硬怼上去的。

我把"什么都没推进"写成"各项进展顺利"。

没人拆穿我。

甲方不拆穿，因为拆穿了意味着他们要面对"这系统实际上没人做了"。公司不拆穿，因为拆穿了意味着他们要面对"这个项目我们已经放弃了"。

我是两边都不敢面对的那堵墙。

第六个月的时候，我发现自己不会区分"正常进度"和"慢性死亡"了。因为它们的表现形式一模一样：每天上班，打开电脑，干活。

春节后我回项目现场。

工位上落了灰。桌角那瓶活络油还在。我没扔。

甲方过来问，楼盘表要加一个新模块。我说好的我评估一下。他说你别评估了，公司什么时候派人来？

我说，我回去问一下。

领导说，这个项目今年的运维费还没签，配人划不来。你先撑着，明年预算下来再说。

我说好。

挂了电话，我对着那瓶活络油看了很久。

前任走的时候，是不是也坐在这里，打过同样的电话，听过同样的话？

他买了张去广东的票。

我打开电脑，开始写新需求的方案。因为我确实不知道还能做什么。

离职那天我没跟任何人打招呼。

走到大厅门口。

门卫在喝茶。

“走了？”

“走了。”

“项目搞完了？”

“搞完了。”

他点点头，继续看手机。

我上了出租车，报了我家的地址。

手机亮了一下。是甲方的群发通知，三个月前的——我调了静音，但没删群。

手指悬在那个对话框上，停了几秒。

不知道该说什么。

过了一个路口，我关掉了屏幕。

——

后来听前同事说，楼盘表换了第三个人，也没撑过半年。

一张图那个项目——花了两年时间——最后还是被另一家公司接手了。

倒也不算推翻。

因为没有真正落地的东西可以推翻。